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回复于 2008-06-03 08:06
引用
5月16日，记者联系京东公司市场部工作人员进行补充采访时，意外得知其总裁刘强东已经作为志愿者奔赴四川灾区了。
他参加的是中国红十字会组织的紧急救援队，主要任务是护送一批医疗专家和运送紧缺物资尽快抵达指定地点，还有在一些特殊线路上运送伤病员。
因为灾区道路损毁严重，需要小型越野车作为交通工具。参加此次救援的三个条件是：驾驶自己的越野车，驾驶技术过硬，能去10天，费用自理。
身为越野爱好者的刘强东，得知此消息后，立即报名，驾驶自己的“悍马”出发了，他认为此时此刻去灾区进行救援比在公司从事经营更为紧迫。
刘强东的此次义举，如同京东一直以来资助贫困生的善举一样，从来就没有被宣传过，如同京东的经营作风一般低调。在擅长炒作的互联网界，京东的推广主要是靠口碑相传。
偶然与必然
中国的互联网行业有句名言，“非典”送来电子商务的春天。2003年，由于害怕面对面接触会有危险，原来就存在的、不为人关注的电子商务忽然被发现是一个进行交易的好平台。
五年过去了，某些显赫一时的企业早已不见踪影，另一些默默耕耘者则见到了丰收的果实，其中有我们专访过的饭统网，还有本文的主角京东商城。
京东商城（www.360buy.com）经营的是3C电子产品，包括计算机（Computer）、通信（Communication）和消费电子产品（ConsumerElectronic）三类。无论在访问量、点击率、销售量以及业内知名度和影响力上，都在国内B2C市场的3C网购专业平台中首屈一指。
京东商城做电子商务纯粹属于偶然。1998年，现在的京东商城总裁刘强东，开始做IT方面的生意。到2003年时，京东在北京、上海、沈阳等地已经开了12家连锁店面。
2003年4月，“非典”来临的时候，出于安全的考虑，京东把所有的店面都关闭了，员工遣散回家，但公司各种运营成本还是存在的，于是整个管理团队苦苦探索如何开辟新的销售渠道，他们自然而然地就想到了通过互联网进行销售。
京东开始在互联网的很多论坛上发帖子，告诉网友京东的商品、价格以及账号。几个月之后，他们发现这是一个很大的市场，而且是非常好的一种销售模式。
2005年10月，京东坚决地关闭了所有门店，实行100%的线上销售。
回顾决策过程，刘强东说：“应该说阻力非常大，特别是公司门店每年都有稳定的销售收入和盈利，其销售额是网上的100倍。”
但刘强东通过分析认为：一、因为IT产品特别是电脑配件的价格几乎每天都会变动，很多配件还没有发送到各个店面的时候，其零售价格已经降得比采购价还低，而电子商务的高效率，则可以很好地解决这个问题。二、电子商务的运营成本较低，没有店面的费用，只需在偏远的地方租一个库房，支付员工的工资就可以做很多产品。
投资京东的今日资本总裁徐新曾介绍说，他们一直想投数码产品的一个零售商，看了中关村很多渠道分销商，也看过连锁店和大卖场，这些公司有的管得好、有的管得不好，但一年下来没有一家赚到什么钱。
于是，今日资本的分析结果是，这说明传统的销售渠道有问题，数码产品的特点是3个月卖不出去，就会砸在手里。
表象和本质
京东从1998年成立之初、从2004年开始上线到现在，一直坚持以“产品、价格、服务”为中心的发展战略。
在有过6年传统经销商经历的刘强东看来，电子商务与传统经营一样，本质上都是交易，比的都是货真、价低和服务优。
现在京东的商品有400个品牌、1.2万个品种，基本涵盖了国内外知名的3C厂商及其品牌。其中电脑及配件、附件、耗材等IT类商品占了50%以上，MP3、MP4、数码相机和手机等数码通信类约占35%，小家电约占10%，平板电视、空调等大家电商品也正在上柜，预计在明年3月前，品牌扩张就可以结束。
刘强东认为，交易过程越简单越好。传统零售业是有多层渠道的，每层都要拿走一部分利润。而电子商务的优势就在于能更好地实现经营本质，减少货物从生产企业到消费者的中间环节，降低了成本以及售价，同时让购买变得更加方便和简单。
京东的网页设计得简单明了，产品的照片、价格和专业介绍构成了主要内容，对购物者来说，看中产品后，只要点击购买即可。
在北京、上海、广东这三个有京东物流配送中心的城市，工作人员会在规定的时间送货上门，并带上POSE机和发票，顾客只需接收货品，刷卡交费就行。其他地方的顾客在选择网上支付或邮局汇款后，99%的客户3~5天内就会收到购买的商品。
京东商品的售价，在具备正规渠道、有发票和售后保证的同等条件下，保证是同类中最低的，一般会比市场上的同类商品便宜10%。
与传统商业不同的是，京东要求客户先注册才能购买，这倒不是要实行会员制的“金手铐”式营销，而是为了根据注册地分配订单，说明货发送到哪里，分析当地能否满足客户的购物需求。
京东刚开始做电子商务时，整个团队对互联网几乎一无所知，也闹出过一个有惊无险的笑话。商城第一天上线，刚把服务器架起来不到3个小时，主页就被人改了，上面是一行大字“京东网管是个大白痴”。只好赶紧把系统重装。折腾了4个小时又开通了，但高兴了没有半个小时，主页又被改了，这回显示的是：“京东网管还是个大白痴。”
这时，有个客户主动问能不能进系统帮他们看看，京东赶紧说可以。他不到30秒就进入了服务器，“赞叹”道：“这是我看过的最‘牛’的服务器。”因为当时的服务器都有SP4了，京东的连SP1都不是，而且没有杀毒软件。
京东网店开张初期使用的程序都是下载的，随着客户不断提出新的要求，他们开始自己开发程序，现在其互联网技术队伍在国内专门做B2C电子商务的公司中，算得上是有一定规模和水平的。
现在被热议的移动电子商务，在刘强东看来不能算一个新行业，他说：“客户一旦有这种需求，我们在后台开发一个程序支持对接就可以实现手机下订单购物了。”
诱惑与坚守
2007年年初的时候，有个同行问刘强东：“你们去年销售额做到多少？”刘强东诚恳地回答：“我们去年的销售额比较少，只做了8000万元。”问话者的表情就很诧异。刘强东误会了，就解释说：“是少了点，因为我们的网上销售是2004年才正式开始做的。”对方却说：“不是比较少，而是太多了！8000万是真的吗？”他表示不能理解，甚至不能相信。
这一下，轮到刘强东觉得奇怪了。事实上自从2004年正式上线，京东销售额每年都以超过300%的增速迅猛向上，当年是1000万元，2005年是3000万元，2006年是8000万元，2007年是3.6亿元，今年的目标是达到12亿元。
京东刚做电子商务的时候，并没有把经营方向定位于3C方面。2004年年底，曾经上过化妆品、箱包皮具等商品，效果还不错，至少从利润层面来讲，它们比IT产品要好得多。
2004年年底的时候，刘强东召开了一个研讨会，公司管理团队达成了共识：京东公司还要做得专业一些，做擅长的领域，就是IT这个领域。
随着用户数量的不断增加需求范围也在不断扩大，于是数码、通信、家电等产品也就陆续上网销售了。
现在B2C的模式较多，全球内最成功的是亚马逊，它的模式有些像同属美国的沃尔玛，经营的商品种类很多，有效地降低了边际成本，扩大了利润总量。当当网正在以亚马逊为榜样，除了图书外，也经营化妆、日用百货以及数码等商品，并且还计划上C2C项目。PPG等垂直网站则专作衬衫生意。
在刘强东看来，大而全和小而专都可以成功，只要能满足客户需求、为客户带来价值，就如王府井百货大楼、西单商场和国美、苏宁会并存一样。3C的行业特点决定了做专就很好，因为这里的空间足够大，国内每年的市场销售额约有一万多亿元；3C也属于典型的标准化产品，客户通过各种详细的参数即可对产品的性能作出判断，非常适合网上经营。而且京东只做B2C的3C贸易。“C2C平台并不是我们擅长的领域。”刘强东说，“我觉得一个公司的资源、精力都是有限的，能做好一件事情就已经很了不起了，能让消费者得到方便、实惠也已经很了不起了。”
刘强东给京东定的基调是不炒作、不烧钱，他们在2007年之前甚至没有做过任何市场推广工作，其客户80%都是通过口碑相传进来的。
京东也不看重绝对的注册用户数量，刘强东认为：“注册用户数不能体现实际价值，我们并不关注这个数字是多少，我们只关注他们是否购物了。”
2007年时，京东的注册用户数不过30万；但就是这些在有关互联网的统计中为数很少的用户，却给京东带来了3.6亿元实实在在的销售额，因为他们都是忠诚度很高的客户，80%每年都会消费，平均每个注册用户每年购物7次，每单平均消费1200元。
自然，刘强东也认识到口碑只能在较小的群体里传播，而京东卖的是大众消费品，从去年开始有针对性地面向目标群体进行了一些宣传，准备从窄众走向大众。
在以口碑为主、宣传为辅的配合下，截至目前京东的注册用户数已经达到60万，而他们的忠诚度，则让刘强东对超额完成今年的12亿元销售目标充满信心。
矛盾与和谐
京东今年1月份开始销售平板电视，虽然品牌和数量尚少，但其每台售价比家电领域传统卖场要便宜500元左右，使一向强势的家电卖场预感到了威胁，开始向供货厂家施加压力。
在刘强东看来，一种新的商业模式出现后，一定会与原有的模式产生矛盾；电子商务公司与传统经销商之间的冲突是不可避免的。
“现在因为京东大家电的数量和销量有限，冲突还不明显；明年各类大家电在京东基本上齐后，冲突就会表面化；后年肯定会很激烈。”他说，“明智者的方式就是理性对待，找到一种平衡的模式。”
2006年，刘强东的日子不是很好过。他记得最清楚的是有关TDK（日本一家光磁生产商）的案例。当时，京东TDK的销量达到了一万张，这个数量比国内任何一家代理商的量都要大。但是，由于京东在TDK的出厂价上所加的10％的利润比传统代理商（传统代理商一般加价30％左右）少很多，代理商一致认为京东打乱了市场秩序，侵犯了他们的利益，于是在2006年全国代理商大会上要求厂家停止对京东供货。类似的事情遇到了十几起，好在都得到了妥善解决。
谈及曾经遇到的这些难题，刘强东说：“如果一件事情很容易做的话，永远不存在成功，正因为它比较难、而你能把它做好才可以称之为成功。”
现在的情况是，京东的价格大家都看得到，京东降价，零售商也相应降价；但京东并没有将零售商逼得无路可走，而是留出一定的利润空间。
一方面，刘强东认为生产厂商其实是需要电子商务销售渠道的。因为生产厂商不可能让自己的品牌被攥到一两个零售商手中，需要突破；也正因为有些传统销售渠道太强势，将厂商压制得太厉害了，他们需要寻找各种渠道之间的平衡。
另一方面，京东会听取厂家的反馈，调整价格策略，选择通过赠券、送积分、送礼品以及组合销售等方式，既避免直接冲突，又能给消费者带来实际价值。
在与上游供货厂家的关系上，京东的理念与某些强势的家电大卖场截然不同。刘强东认为：“一个企业一定要给所处的产业链带来价值。像过去有些商家压国内厂家降价，以至于他们缺少资金投入研发，慢慢地也就不行了，国外的家电就又进来反攻了。而且我们的成本很低，不需要将巨额的成本转嫁给厂商。我们希望厂商得到利益，给产业链带来价值，而不是彼此争夺利益。”
挫折和领悟
同行们一直很惊羡京东，做传统销售时，从零开始，3年就做到了全国光磁产品销售额第一；上碟片后，半年时间就做成了碟片行中最大的销售商；做电子商务不过3年，年销售额就达到了3.6亿元。
同行问：“到底是什么让你们的发展这么快、这么成功？”刘强东一贯的回答就是：“团队。”因为“任何一种模式，任何一个公司都能去做，只有人不能拷贝。”
京东的发展理念是“先人后企”，经营理念是“合作、诚信、交友”。
在承租中关村的第一个柜台、第一名员工进入前，刘强东就定下了这两个理念，10年来从来没改变过。
刘强东没看过受到企业管理界推崇的《从优秀到卓越》一书，但其“先人后企”的理念与书中提出的“领导人必须先人后事”不谋而合。
其理念应该说来源于刘强东迄今为止遭遇的一次最大的挫折，他想明白了：企业的管理太重要了。
刘强东上大学时一直有创业的冲动，大四时，刚好碰到学校附近的一个餐厅要转卖，他向父母和亲戚借了24万元，就接手干开了，理想是能扩张为全国连锁店。
刘强东说，99%的大学生都是理想主义者，将一切都想得很美好，曾经是省优秀学生干部的刘强东依靠的是将心比心的方式。
过去那个店的服务员每月薪水200元，大厨每月800元，住在地下室，一下雨水就灌进去；只能吃两种菜：快要变质的和客人剩下的；原来的老板自己买菜和收钱。刘强东接手后，马上将所有员工的工资都上涨一倍，将宿舍搬到民居院子中，规定每顿2荤2素4个菜，绝不吃快变质和客人剩下的，买菜和收钱都由员工负责。
刘强东那时还是学生，要上课，每周只去店里两次。他觉得：我对你们这么好，这么信任，你们自然也会好好干。
谁知，接手之前盈利的饭馆，不到半年时间、在他毕业前就赔掉了本钱。这时，刘强东才知道，他真心相待的员工二锅头不喝，要喝京酒。采购者竟然为了多贪污，不仅10元一斤的牛肉会报12元一斤，而且明明只需要10斤，非买30斤，不惜白白扔掉20斤，只为要贪那2元/斤的“差价”，每天实际的营业额是多少，也只能由收款人说了算。
刘强东受到强烈的打击，他不知道借的24万元——在1996年是一个很大的数目——何时能够还上？父母的积蓄都没了，怎样养老？
刘强东毕业后选择去一家外企工作，并在业余时间编程赚钱还款。
1998年，刘强东再次创业的时候，有两点不同：一、这次的启动资金只有1.2万元，仅相当于第一次的5%；二、此次知道了管理的重要性，先订下了企业理念。
刘强东认为第一次创业时，所犯的最大错误就是将信任和管理混为一谈。他说：“对员工一定要信任，但信任不等于没有管理。让你加入团队就是信任，但要通过制度、规章、流程加以管理，有互相监督的体系。”
他说自己很少崇拜谁，但欣赏柳传志、王石，因为他们将企业从很小带大、甚至成为国际性企业，给国家和民族带来荣誉。并且在企业壮大的过程中，也给员工一个很好的发展空间。
刘强东是京东公司惟一的创始人，2006年时，他将自己的一部分股份以无偿赠送的形式，送给了在京东公司所有工作已满3年的老员工。
梦想与实际
去年投资1000万美元给京东的今日资本总裁徐新，在回答为什么京东一下子抓住了风险投资的眼球时说，主要有两个原因：第一，京东没花一分钱广告费，但成长速度却很快；第二是见到刘强东后，他打开PPT文件，上面写着：只有第一，没有第二。
“京东离成功还差得很远。”刘强东说，“做年销售额10亿元的第一没什么意思，零售企业的年销售额不到100亿元，就不能算一个像样的企业。”
目前，家电、电子类行业能做到年销售额100亿元的零售企业，国内只有苏宁和国美。京东的短期目标是2010年，做到100亿元。这也是一些国外同类的电子商务企业目前的销售规模。
刘强东认为，在企业的发展过程中，1000万到1亿、1亿到10亿、10亿到100亿，看起来只是数字后加了1个零，其实这1个零就是一道坎。由1000万到几千万不难，再向上也是如此；但许多公司做到1000万、1亿后，就是到不了10亿、100亿。
“做了四年多的电子商务，感觉确实困难还是很多的，每周休息两天对我来说是太奢侈的一件事情了。”刘强东说，“这在高速发展的公司是不可避免的。要做到单位成本越来越低，只有这样才会越来越有竞争力。说起来容易，但降低1个百分点的成本都要花很多努力。”
刘强东说：“我们国家很多方面很难在短时间内达到或超过国外的先进水平，因为差距是上百年遗留下来的；但是互联网是全新的事物，中国和国外是站在同一个起跑线上的，而且中国网民数量很大，在这方面我们甚至比国外公司更有优势。”
京东目前还没有跨出国门的计划。刘强东说：“我们不会冒进的。全世界零售企业都是花了一二十年的时间才能做出来的。这个行业的性质决定了企业一定要静下心来，踏踏实实地做事情，才能成功。我们不将国内业务做到极致，不会考虑向国外发展。”
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